Современная конкуренция, технический прогресс и другие сопутствующие процессы всё ускоряющегося темпа жизни навязывают нам проведение преобразований как необходимое условие выживания. Такие преобразования под лозунгом «быстрее, лучше, дешевле» с разной частотой происходят на предприятиях. При этом важнейшим условием успешных изменений является эффективность руководителя, его способность транслировать и управлять изменениями, влиять на людей и меняться самому. Попытаемся понять, как этого добиться и при этом избежать классических ошибок.
Залогом успешных изменений любого уровня и направленности является соответствующее изменение самих людей, участвующих в данном процессе. Способность лидера (транслирующего и контролирующего реализацию реформ) по-новому «настроиться» и «взлететь» будет иметь не меньшую значимость, чем тщательно разработанная программа внедрения изменений. В данном контексте под лидером и руководителем мы будем понимать не только главу компании, но и технолога, мастера, начальника цеха, которые имеют в непосредственном подчинении людей и управляют производством каждый на своём месте. Новые посылы, в большей степени бессознательные, новая «картина мира» локомотива прогресса и его влияние на весь коллектив подчиненных являются абсолютно принципиальными. Без этого начинать проект по внедрению — значит обрекать его на неминуемую неудачу, почти бессмысленно.
Роль руководителя в осуществлении перемен ключевая, при этом можно выделить 4 основные функции, которые он должен выполнять:
1. Постановка целей (для руководителей), задач (для исполнителей) и контроль за их исполнением;
2. Стандартизация работы;
3. Решение проблем (организационных, технических);
4. Обратная связь и обучение.
Рассмотрим эти этапы подробнее.
Постановка цели – важнейшее условие успеха. Цель – это конечный результат, на который направлен процесс, то есть она должна быть точно определена и если вы её неправильно сформулируете, то она останется недостигнутой. Допустим, наша цель:
СТАТЬ БОГАТЫМ.
Правильная цель – это, прежде всего, конкретная цель. Стать богатым можно отнести к мечте. А вот формулировки «увеличить доходы», «продвинуться по службе», «увеличить прибыль» или «расширить бизнес» уже приближают нас к её осуществлению, однако всё ещё относятся к категории желаний. Дело в том, что стать богатым в одиночку вряд ли получится. Любой руководитель или человек, принимающий решения, конечно, поймёт, что он имел в виду, но вот поймут ли это исполнители или люди, от которых напрямую будет зависеть осуществление этой цели? Следовательно, чем конкретнее вы её выразите, тем больше шансов, что любой человек на своём уровне и этапе поймёт её так же, как вы. Рассмотрим фанерное производство. Скажем,
УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ.
Что может быть конкретнее? Однако сразу возникает вопрос: на сколько увеличить? В 2 раза или на 70%? Поэтому второе требование состоит в том, чтобы она была измеримая. Только так станет возможным понять, достигнута цель или нет, т. е. будут критерии оценки выполненных работ и контроль самого процесса. Например,
УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 600%.
Следует отметить, что простые цели не вызовут интереса, слишком лёгкая реализация не даст толчок в развитии. Степень сложности и трудности должна присутствовать, но умение объективно оценивать возможности и потенциал не менее важен. Другими словами, цель должна быть реальной - достижимой. Лучше ставить более скромные цели, дабы добиться более быстрой реализации. Тогда шаг за шагом вы быстрее приблизитесь к тому, о чём боялись и мечтать. Поэтому исправим:
УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 60%.
Актуальность цели тоже имеет немаловажное значение. Вполне возможно, что вы поставили конкретную цель, измеримую и даже достижимую, но вот так ли необходимо пытаться её достичь именно сейчас? Не стоит ли сейчас перед вами решение других, более срочных и более насущных целей? Правильно ли выбрано время для такой цели, люди, способы достижения и ваши текущие потребности? Если, отвечая на все эти вопросы, ваша цель не претерпела изменений, то можете переходить к последнему условию.
Последнее условие умной цели содержит привязку ко времени – срок достижения. Ограничение по времени является одним из мотивирующих факторов, в противном случае достижение цели может растянуться на длительное время.
УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ НА 60% ЗА ГОД.
Итак, цель поставлена, но только на определённом уровне. Это цель собственника, генерального директора, но не рядового сотрудника предприятия. Для достижения цели такого уровня каждый работник на своём месте должен достичь своей промежуточной цели, а значит соответствующим образом должны быть выстроены цели и задачи иерархически вниз (см. рисунок 1 и 2).
Каждый руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих непосредственных подчинённых, их плюсы и минусы, ему должно быть очевидно, кому не хватает знаний, а кому опыта, кому надо один раз показать, а с кем совместно проработать несколько раз, что надо развить, а что усилить, составить график обучения своих непосредственных подчинённых и прочее. В процессе изменений особую важность приобретает введение стандартов и грамотно выстроенная система обучения стандарту. Что мы имеем в виду под словом стандарт? Это документ, фото, текст, который регламентирует и устанавливает правила работы, направленные на достижение оптимального результата. В стандарте зафиксирован самый передовой способ выполнения с учётом оптимального порядка осуществляемых операций и предотвращения возможных потерь. Устаревает всё: технологии, взгляды, подходы к работе и стандарты, поэтому если стандарты уже были, то их обязательно надо проверить на актуальность. Если же их не было, то вам предстоит разработать стандарты и обучить им всех сотрудников, задействованных в данном процессе. Наличие стандарта помогает существенно сократить время на объяснение того, что и как должно быть сделано. В дальнейшем не потребуется каждый раз вдаваться в подробные объяснения, останется только контролировать исполнение стандарта.
Контроль соблюдения стандартов – один из важнейших этапов, иначе они рискуют так и остаться на бумаге или фотографии. В чём будет заключаться этот контроль? Во-первых, проверить наличие самого стандарта на рабочем месте, во-вторых, руководитель должен не просто смотреть делает или не делает, а как делает, в соответствии со стандартом или в произвольном порядке, должен смотреть на контрольные точки, оценивать и охрану труда, и трудовую дисциплину, и технику безопасности, где (кстати!) можно законодательно закрепить обязательное выполнение стандарта. В-третьих, выявить отклонения от стандарта (если это имеет место быть), обязательно обсудить результаты своих наблюдений с сотрудником и понять причины этих отклонений. По результатам обсуждения объяснить последствия отклонений (например, брак, снижение производительности), при необходимости снова провести обучение. В связи с этим наказание также не будет произвольным, как это часто бывает, когда сотрудник не понимает причину взыскания, поэтому и в следующий раз ситуация не меняется к лучшему. Наказание будет исключительно за отклонение от стандарта, как говорится, ничего личного.
Стандарты могут не исполняться и по другим причинам, но, прежде чем сказать, что «он» или «они» виновны в нарушении трудовой дисциплины, надо исключить вероятность ошибки, потому что очень важно понять, что вызывает ошибку. Не ударить по рукам, не крыть матом и тем самым раз и навсегда исключить возможность инициативы и кооперации, а разобраться. Вы должны убедиться, что работники:
1. точно знают, ЧТО надо делать,
2. обучены, КАК надо это делать, то есть все процессы стандартизированы,
3. у них есть все необходимые ресурсы и инструменты,
4. они знают, что будет, если они сделают это неправильно, вплоть до письменного обязательства.
Если все пункты соблюдены, то только тогда можно сделать вывод, что человек либо не обучаем, либо сознательно идёт на саботаж. Если же мы сразу переложим вину за неисполнение решения на работника, то тем самым мы тут же лишим себя возможности проанализировать ситуацию и найти настоящую причину, так как наш мозг сразу перестанет об этом думать. Виновный найден, он – причина, поэтому дальнейший анализ ситуации мгновенно завершится. И это лишит нас возможности найти истинную причину и изменить результат, который для нас важен. Результат: выполнение стандарта, а в конечном итоге - изменение процесса, текущей ситуации.
Изменить ситуацию – это в меньшей степени давать новые указания, а в большей степени – найти правильное решение проблем, которые, естественно, всегда есть на любом предприятии. Для начала надо определить проблему. Как вы поняли, что она существует? Вам о ней кто-то сообщил? Если да, то велик риск некорректных данных, частичного отражения реальности, предубеждённости и слабого интереса к происходящему со стороны подчинённых. При таком развитии событий решение проблемы будет происходит «вслепую» и вероятность того, что проблема не будет решена очень высока (по многим объективным причинам). Эффективное решение любых проблем возможно только при личном изучении проблемной ситуации. В бережливом производстве этот принцип звучит как «генти генбуцу» - «иди и посмотри сам». Другими словами, руководитель должен убедиться собственными глазами, получить реальные доказательства, факты и другие подтверждающие данные о проблеме. Чего только стоит неподдельный интерес руководства к проблемной ситуации! Его обязательно оценят подчинённые и будут замотивированы в преодолении трудностей. Можно пойти дальше и разобраться в проблеме на месте коллективно, инициировать конструктивный диалог, провести анализ причин совместно с рядовыми сотрудниками (принцип «5 почему», наставничество, личный пример). В таком случае уверенность, что руководитель решит проблему, возрастет во много раз. Ну, а если «хочешь быть совершенным», то ищи пути решения проблем сообща. Делитесь, обсуждайте, предлагайте наилучшее решение ВМЕСТЕ, предполагайте, учитесь, применяйте необходимые меры СОВМЕСТНО с рабочими, празднуйте успех ВМЕСТЕ и выигрывайте в случае успеха ВМЕСТЕ. Распространение подобного образа мышления, направленного на непрерывное обучение, начиная руководителем и заканчивая рядовыми рабочими, позволит вашему коллективу стать непрерывно обучающейся организацией.
Что же касается непосредственного обучения персонала, то на каждом комбинате этот процесс проходит по-разному, но можно выделить обязательные пункты.
1. Необходимо определить потребность в обучении:
1.1. Составить матрицу фактических профессий и уровня их владения,
1.2. Запланировать обучение,
1.3. Согласовать план с руководителем;
2. Организовать и/или провести обучение:
2.1. По внешнему обучению – оформить заявку в отдел труда и промышленной безопасности или в отдел персонала;
2.2. Оформить заявку на обучение смежным профессиям;
2.3. По внутреннему обучению - назначить наставника;
2.4. Организовать обучение на смежные профессии и новичков (стандарты);
3. Получить обратную связь после обучения:
3.1. Обсудить чему научился и дальнейшие планы по развитию/закреплению навыков на практике.
Условием эффективности любого обучения является эффективное функционирование обратной связи. Она одинакова важна как для руководства, так и для рабочих. Без неё невозможно обойтись ни во внутреннем обучении, ни при обучении стандартам, ни при выработке необходимого навыка и повышении лояльности со стороны сотрудников. Более того, мы с уверенностью констатируем, что ОТСУТСТВИЕ обратной связи как для плохого, так и для образцового работника оказывает негативные последствия. Какой бы ни была оценка - критической или созидательной она всё равно должна быть (!!!). К сожалению, большинство людей не испытывают положительных эмоций, когда им указывают на их ошибки, пусть даже преследуя конструктивные цели. Ну, а если быть совсем откровенными, то созидательной обратной связи мы и вовсе не встречали. В работе на комбинатах и лесозаготовках полностью доминируют критические высказывания и оценки, притом прилюдно и во всеуслышание. Никто никого не хвалит, наоборот, наказывают, лишают премий, руководствуясь единственным принципом: не поругаешь – не попрёт. Повсеместно обилие мата как маркер успешности таких «трудных разговоров», всё чаще именуемых «фидбэками» на иностранный манер. Однако не будем забывать, что целью отзыва является информирование и мотивирование работника относительно его действий, поэтому соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, принципиально важно. Грамотно выстроенная система обратной связи – ключ к успешному обучению и изменению. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения. Однако теория прикладной психологии с её тонкостями в подходах, особенностями коммуникаторов и получателей обратной связи, видов и структурой коммуникативного процесса и тому подобное имеет мало общего с реальностью ввиду низкого уровня самого коммуникативного процесса на производстве. Поэтому мы попытались сформулировали простые практические правила, исполнение которых поможет изменить отношение к обратной связи, трансформировать не только процесс обучения на рабочих местах, но и повысить вовлечённость людей:
1. Говорите о конкретном событии;
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое вы обсуждаете с сотрудником;
3. Используйте только подтвержденные конкретные факты;
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение – дайте высказаться;
5. Обсуждайте события и действия, а не личность;
6. Говорите о том, что можно изменить;
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
В случае выполнения даже таких несложных требований к обратной связи вы заметите, что окружены хорошими учениками, у которых, кстати, тоже будет, чему поучиться.
Вот такими маленькими шажками, двигаясь от частного к общему, от задач к целям, от цеха ко всему заводу, от пересмотра маленькой операции до всего производственного процесса, руководитель запускает процесс изменений, вовлекая в него всё большее количество людей. Не бойтесь останавливаться, сделайте процесс улучшения непрерывным и на всём предприятии!