Бережливое производство как вечный двигатель прогресса

Однако зарождение бережливого производства надо искать вместе с ошеломляющим промышленным успехом прошлого, а именно успехом венецианских кораблестроителей. Эти проворные итальянцы изобретают систему поточного производства со всеми вытекающими: сборочные линии, узкая специализация, стандартизированные детали, контроль качества, мотивация персонала, «прокачка» поставщиков, а позднее и собственное производство всего необходимого. Мощь венецианского флота, скорость изготовления и запас кораблей были таковы, что маленький город-государство Венеция пытался доминировать на Средиземном море наряду с Османской империей, Францией, Испанией, влиял на геополитику, умело торговал и воевал одновременно. Венецианский Арсенал (город в городе по производству кораблей) настолько опередил своё время, что был вынужден отгородиться ото всех высокими стенами, опасаясь промышленного шпионажа. Секрет такого могущества маленькой точки на карте заключался в простой формуле: быстро, качественно, дёшево, которую обеспечивал Арсенал с его бережливой технологией производства.

Наша страна тоже не осталась в стороне от передовых методов производства - нашим ноу-хау становится концепция «трудовых установок», сформулированная Алексеем Гастевым

Алексей Капитонович Гастев - советский теоретик научной организации труда (НОТ) и руководитель Центрального института труда (ЦИТ). Однако многие поколения наших соотечественников не только не знают имени Гастева, но также ничего не слышали о «НОТ» и «ЦИТ». Тем ценнее для нас снова и снова обращаться к нашему отечественному наследию и обнаруживать, что все современные книги, посвященные бережливому производству и лин-технологиям, словно цитируют труды нашего соотечественника, датированные 20-ми годами прошлого столетия.

Центральный институт трудаПосле октябрьской революции истерзанная гражданской войной Россия столкнулась с тягчайшими последствиями разрухи и изоляции. Гастев видел промышленное возрождение не столько в подъеме производства, сколько в культурной революции самих трудящихся. Пройдя путь от слесаря до директора завода и изучив передовой опыт Европы и Америки, он сформулировал свою собственную оригинальную концепцию научной организации труда и управления производством – концепцию «трудовых установок». Суть этой концепции заключается в формировании у рабочего потребности (установки) в постоянном улучшении производственного процесса, оборудования, условий и т.п. и творческом подходе к работе. Разумеется, это невозможно без определенной методики, вырабатывающей эти трудовые установки. Такой методикой становится школа НОТ, через которую должен был пройти любой гражданин, обычный служащий и тем более руководитель, так как первым и основополагающим умением провозглашалось именно умение подчиняться, а не руководить.

Любая деловая инициатива и энтузиазм, исходящий от руководителя, будут восприняты на ура, если сначала он покажет себя как дисциплинированный и компетентный исполнитель. Именно поэтому хороший руководитель не приглашался извне, а всегда воспитывался в собственном коллективе, демонстрируя всем высокий уровень личной культуры труда и профессиональной компетентности. Это оказывалось лучшим фундаментом для управления другими и обеспечивало непререкаемый авторитет в коллективе. Для руководителя был предусмотрен полугодовой испытательный срок, целью которого было проведение социально-психологических наблюдений и составление «психологического паспорта».

«Педагогика тренировки» по Гастеву – это точная наука, которая представлена в три этапа: «общая гимнастика, имитация работы и, наконец, настоящая работа». Но если тренировка руководителя – это его исполнительская работа, постепенно переходящая в организационно-распорядительную, планирующую, стратегическую и другие, то для простого рабочего важна простая сноровка, тренировка движений и уход за оборудованием. Гастев хочет «заразить» рабочую массу изобретательством, вдохновить на производственную инициативу и рационализацию самых простых вещей. Для рабочего оказывается важна не наука и формулы, а логика движений – двигательная и физическая культура. Подготовка проходит по трём направлениям: режим, труд и организация. Главным условием является исключение «элементов торможения», а, значит, прекрасного владения телом и доведения движений до автоматизма, что в свою очередь будет способствовать освобождению времени и сбережению сил для новых инициатив, задач и возможностей работника.

Оригинальным инструментом учёта времени становится хронокарта, фиксирующая время на работу, сон, принятие пищи, отдых и самообслуживание. Хронокарта позволяла не просто наглядно увидеть распределение времени, но и оказывала развивающее воздействие на личность, воспитывая высокий уровень самоорганизации и управления временем.

Любая трудовая культура и продуманность действий имеют под собой экономическую подоплёку и, как бы мы сейчас сказали, ведут к уменьшению потерь и увеличению прибыли. Так, например, культура рабочего места и состояние, когда «всегда всё под рукой» экономит более часа в день, более 7 часов в неделю и так далее, что, безусловно, оказывает свой экономический эффект. Правила Гастева, не утратившие своей актуальности, сконцентрированы им в его знаменитой памятке из 16 пунктов «Как надо работать»:

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально.
2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.
3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.
4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно все это находить наобум.
5. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.
6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.
7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами, портит и человека, и работу.
8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.
9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.
10. Во время самой работы не надо есть, пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы.
11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применять снова опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы выдержать.
12. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.
13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
14. Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли, и работа опротивеет.
15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле.
16. По окончании работы надо все прибрать; и работу, и инструмент, и рабочее место; все положить на определенное место, чтобы принимаясь снова за работу, можно было все найти и чтобы самая работа не противела…

Вроде бы всё гениальное просто, но так ли очевидно эффективно? Эта кажущаяся простота, помноженная на мотивацию действовать и улучшаться, здорово дисциплинировала труд и поощряла личную эффективность отдельно взятого человека на его рабочем месте. Таким образом, Гастев ставит во главу угла именно человеческий фактор, считая, что эффективность организации начинается с личной эффективности каждого сотрудника, с его эффективного использования времени, материала и человеческой энергии.

Концепция трудовых установок была очень многогранна и охватывала множество областей знаний. Научный разносторонний подход Гастева к практической деятельности объединял методы, приёмы и средства различных наук и старался математизировать любые процессы. Были созданы лаборатории по психофизиологии труда и промышленной психотехнике, где исследовали производственное поведение работников, в которой изучалась работа сердечно-сосудистой и дыхательной систем человека, осуществлялся контроль его утомляемости, энергетических затрат, количества и качества выполняемой работы. А в 1924 г. Гастев основал акционерное общество «Установка» при Центральном институте труда, которое занималось внедрением передовых разработок и программ на конкретных предприятиях. АО «Установка» проводила диагностику различных систем предприятия (управления, производства, обучения), разрабатывала и внедряла новые схемы по улучшению операционной и производственной эффективности, совершенствовала документооборот, обучала сотрудников, внедряла культурные навыки в производство (техническую квалификацию, тщательный уход за машиной, станком, инструментом), конструировала оборудование, рационализировала инструменты и приспособления труда, а в армии улучшала боевую и техническую подготовку, готовила пилотов. Услуги «Установки» оказались настолько востребованными, что уже через полгода ЦИТ перешёл на самоокупаемость, подтвердив свою жизнеспособность реальными экономическими результатами. Если апеллировать к цифрам, то это: создание около 1700 учебных пунктов ЦИТ (баз, цехов, отделов), подготовка свыше 500 000 рабочих различных специальностей (более 200 профессий) и более 20 000 инструкторов и организаторов производства, обслужено более 400 предприятий и строек. Такому консалтинговому размаху могли бы позавидовать любые современные консультанты.

Однако в силу целого ряда причин концепция трудовых установок не получила должного развития в России. Значение Гастева как талантливого организатора производства и первооткрывателя научной организации труда начали понимать только в 1980-е годы, но полноценное возвращение принципов бережливого производства началось лишь в 2000-х годах. Теперь мы «перенимаем» передовые технологии и инструменты развития производства, объединенные в методологию бережливого производства, основой которых послужили труды нашего выдающегося соотечественника.

Наследие Гастева нам ещё только предстоит оценить, а вот сам Гастев ещё при жизни по достоинству оценил талант Генри Форда, считая его гением современности и символом успеха.

«...в тебе — в каждом — сидит Форд…» - любил говорить Гастев. И это была лучшая оценка твоего потенциала…

Золотой век американского автопрома неразрывно связан с именем Генри Форда, перевернувшего представление о производственном труде. Генри Форд – американский инженер, изобретатель, промышленник, владелец заводов по производству автомобилей и организатор поточно-конвейерного производства машин.

В 1913 г. Генри Форд первым поставил на конвейер технически сложный объект – автомобиль. Теперь один рабочий, находясь у конвейера, выполнял только одну операцию, которая не требовала ни особой квалификации, ни физической подготовки. В этом и заключалась гениальность конвейера Форда: он позволил собирать машины людям без образования и навыков. До конвейера Форда собрать машину могла только группа высококвалифицированных специалистов, а с этого момента люди закручивали гайки в нужных местах, не задумываясь об их назначении. Нуждающиеся низкоквалифицированные работники и инвалиды тысячами приходили на его заводы. Это позволило поднять производительность труда на 40-60% только за один год, а автомобиль стал доступным средством передвижения.

Ещё две ключевые меры, введённые Фордом: 8-часовой рабочий день и зарплата в 5 долларов в день. Первая мера позволила организовать 3 смены в сутки, а, значит, увеличить количество выпускаемых автомобилей. 8-часой рабочий день также существенно снизил количество брака, так как работа на конвейере – это самое тяжёлое, монотонное и отупляющее из всех возможных занятий. При прежнем режиме в 9-10 рабочих часов и шестидневной рабочей неделе люди просто не выдерживали таких нагрузок.

Вторая мера - зарплата в 5 долларов была самой высокой, хотя только половина из неё, составляющая средний доход по стране, была фиксированным окладом, а остальная часть – премией со всеми условиями её выплаты. В любом случае, все вышеперечисленные меры дали положительный результат: текучка рабочих прекратилась и, внимание, они сами стали покупать производимые ими машины!!! В 1922 г. каждый второй автомобиль в Америке и каждый третий в мире был «Фордом». Таким образом, Генри Форду удалось построить систему организации производства с максимальным дроблением операций, основанную на сверхспециализации рабочих и в строгом соответствии рабочих мест и выполняемых операций.

Он также был активным сторонником стандартизации, позволяющей наилучшим способом производить товары по наименьшей цене и в нужном количестве, а также сторонником децентрализации производства, считая, что деталь надо производить там, где она может быть сделана наиболее качественно, а собирать уже в месте потребления.

Генри Форд был очень успешен и стал одним из богатейших людей в мире. В один год прибыль настолько зашкаливала, что он вернул каждому покупателю автомобиля 50 долларов, объясняя это тем, что взял с них дороже ровно на эту сумму. Его книга «Моя жизнь, мои достижения» является учебником по организации труда.

В то же время производства Форда были очень зависимы от труда рабочих, которые на волне успеха, экономического процветания 20-х годов и появления профсоюзов стали нуждаться в большей мотивации - начались конфликты. Всё возрастающее распространение продукции, разнообразие моделей, цветов и дополнительных опций плохо вписывались в существующую модель производства и не отвечали потребительским запросам. Вследствие чего уже к середине 30-х годов XX века на автомобильном рынке стала доминировать General Motors. Тем не менее, в 1930-е годы большая автомобильная тройка Ford, General Motors и Chrysler чувствовали себя превосходно и громко открывали шампанское, отмечая рекорды продаж и прибыли. Массовое производство распространялось по миру, а в Японии Toyota Motor Corporation того времени лишь изготавливала примитивные грузовики, где панели кузова приколачивали к раме молотком…

Японское экономическое чудо

Признанными основателями современной концепции бережливого производства считаются японцы Эйдзи Тойота и Тайити Оно, с которыми связано японское экономическое чудо с его уникальной системой управления. Когда руководители Toyota, изучив книгу Генри Форда, приехали в Америку исследовать заводы по производству машин, то пришли к неутешительным выводам: повторить американскую модель массового производства послевоенная Японии не могла. Причины были следующими: спрос и покупательная способность были не велики, запросы покупателей очень разные (на множество разных видов автомобилей), профсоюзы и трудовые законы делали невозможным эффективное использование дешёвой рабочей силы, дефицит свободных денег, законодательный запрет на привлечение инвестиций извне, к тому же производительность Тойоты оказалась в 10 раз ниже, налаженной системы снабжения не было, а ресурсы и капитал Тойоты был весьма ограничен. Однако за впечатляющими финансовыми успехами американского автопрома японцы разглядели нестыковки производственных стадий, затоваривание складов (перепроизводство), множество дефектов, которые не сразу обнаруживались и другие «издержки» массового производства, в которых традиционно понималась эффективность того времени. Производственная система Toyota (Toyota production system - TPS) была вынуждена идти своим путём, но это не значит, что она не позаимствовала множество полезных идей, увиденных в Америке.

Одной из важнейших стала идея вытягивания, в основу которой был положен принцип американских супермаркетов, где очередные партии товаров появлялись на полках по мере исчезновения предыдущих. Применительно к производству это означает поставку деталей по мере необходимости, когда количество используемых деталей сокращалось до заданного минимума (прогнозируемый спрос в расчёт не берётся). Таким образом, были ликвидированы склады и введена система «точно в срок» или канбан (в переводе с японского – карта), одна из ключевых в TPS.

Японцы взяли на вооружением и учение Эдварда Деминга, проводившего в Японии лекции по качеству и производительности, который всегда ставил во главу угла удовлетворение и прогнозирование желаний потребителя, где «потребитель» - это не только внешний покупатель, но и сотрудник компании, которого также надо обеспечить всем необходимым в нужное время. Иными словами, принцип Деминга провозглашал, что ваш потребитель – это следующий процесс. В противном случае принцип «точно в срок» и идею вытягивания будет невозможно воплотить в жизнь.

В TPS также был применён и PDCA цикл (планируй – делай – проверяй – воздействуй), известный как цикл Деминга. Он положил начало процессу непрерывного совершенствования – кайдзен, в переводе с японского «перемена к лучшему». Кайдзен стала основной философией Тойоты, её вечным двигателем, обеспечивающим постоянный прогресс на предприятии.

Этими переменами были и коренные преобразования и маленькие, незначительные изменения. Кайдзен предполагает, что идеи любых перемен должны исходить не только от руководства, но и от рядовых сотрудников, учит работать в команде, вместе анализировать, обсуждать, генерировать решения проблем сообща.

Многие преобразования того времени стали принципами современной концепции бережливого производства:

• обязательным стала подготовка инструментов, организация рабочего места и поддержание надлежащего порядка силами самих работников (метод 5S);
• ремонт и техническое обслуживание оборудования, входящего в производственную систему, также производился собственными силами, без привлечения подрядчиков (TPM);
• процесс переналадки станков снизился до нескольких минут (метод SMED – single-minute exchange of dies);
• обязательная остановка конвейерной линии при обнаружении дефекта (Jidoka); это привело к снижению брака и повышению качества продукции без привлечения подрядчика;
• введения механизма постоянных улучшений: на сотрудников возлагалась полная ответственность за качество продукции в зоне их ответственности. Это привело к тотальному улучшению качества (кайдзен);
• избавление от всего, что не представляет ценности – устранение любых потерь на всех уровнях функционирования предприятия (muda).

Последний пункт стал одним из значимых. Время, энергия, пространство, материалы, не приводящие к увеличению конечной ценности продукции и удовлетворению потребителя, становились потерями. Некоторые потери можно было легко обнаружить – они лежали на поверхности (явные), но были и скрытые потери, которые не так очевидны - их приходилось выявлять. Для облегчения обнаружения потерь Тайити Оно выделил 8 видов потерь: перепроизводство, ожидание, запасы, излишняя транспортировка, излишнее перемещение людей, брак, излишняя обработка, неиспользованный человеческий потенциал. Потери в виде неиспользованного человеческого потенциала обнаружить и оценить сложнее всего, однако при построении непрерывного процесса совершенствования они являются ключевыми.

Тайити Оно начал менять и отношение к персоналу – его надо было серьёзно замотивировать. Компания начала капитально инвестировать в своих сотрудников: развивала и обучала, гарантировала право пожизненного найма, обеспечивала ротацию по вертикали и горизонтали и пользование социальными льготами вплоть до пожизненной пенсии от компании. Ответственность за результат распространялся вниз по иерархической вертикали и создавал эффект сопричастности общему делу.

Третьей сферой изменений стала организация снабжения. Была выстроена надежная система поставщиков, которые были разбиты на разные уровни. Так, например, к первом уровню относились производители важнейших частей и деталей, отвечающие требованиям качества Тойоты, а также соответствующие по цене, срокам поставки и техническим параметрам. У данных производителей аналогичным образом были выстроены цепочки собственных поставщиков. Совокупность всех поставщиков имела единые нормы и стандарты производства, обязательные для выполнения. В условиях отсутствия конкуренции, когда каждый поставщик обеспечивал и отвечал строго за свой участок, не имея альтернативных поставщиков в данном сегменте, происходил свободный обмен информацией, новыми решениями, идеями, который обеспечивал постоянное развитие всей системе снабжения. Для достижения оптимального уровня обслуживания потребителей многие современные компании вынуждены работать таким же образом, в тесном взаимодействии друг с другом ради достижения общей цели и сохранения конкурентных преимуществ, так как сегодня всё чаще имеет место конкуренция логистический цепей, а не отдельных фирм.

Завершающим этапом преобразований стало построение единой системы дистрибуции, которая в отличие от условий массового производства сформировала иную схему работы, при которой необходимый объем товара поступал в ответ на заявку от дилера, при этом дилер тоже становился участником логистической цепи.

В детально проработанную схему TPS превратилась лишь спустя 20 лет в результате бесчисленных рейдов по заводам, внедрений, изменений, контроля, обратной связи, отладку всех этапов и механизмов. К середине 60-х годов новая производственная система работала на всех предприятиях и филиалах Тойоты. Признанием особых успехов и достижений стала премия Деминга , присужденная компании в 1965 г. Производственная система Тойоты стала известна далеко за пределами Японии, когда во время нефтяных кризисов 1973-1979 гг., больно ударивших по автомобильной промышленности всего мира, продемонстрировала всем свою чистую прибыль. Японцам удалось сузить жизненное пространство американского автопрома и с каждым годом они продолжают наращивать свою долю в крупнейшей экономике мира, которая раньше казалась неприступной для азиатских производителей.

мериканцы стали серьёзно исследовать причины такого внезапного успеха, выделив более 5 млн. долларов на исследования под руководством Джеймса Вумека (Массачусестский технологический институт). Вскоре после публикации его книги «Машина, которая изменила мир» в 1990 г. он основал Институт бережливого производства, который занимается исследованием и популяризацией концепции бережливого производства, успех которой стал неоспорим.

Принципы бережливого производства перешагнули границы стран и отраслей экономики. Отдельные инструменты и философия в целом неизменно приводят к повышению производительности труда, улучшению качества, экономическому эффекту и потому успешно применяются по всему миру.

В России бережливое производство начало возрождаться в начале 2000-х годов вместе с отраслевой сертификацией и стандартами качества ISO, открывающими дорогу на международные рынки. Внедрять пытались и пытаются многие компании, на сегодняшний день примеров успешных внедрений в России не так уж и мало. Наиболее известные компании, внедрившие и получившие результат: Росатом, КАМАЗ, НЛМК, Балтика (Carlsberg Group), Газпром нефть, Русал, Группа ГАЗ, РЖД, СОЛЛЕРС, ТВЭЛ, Сбербанк, ЕвроХим, ВСМПО-АВИСМА, ЕвразХолдинг, КУМЗ и множество других более мелких или не таких «громких» предприятий, извлекающие выгоду из использования бережливых систем. Не приходиться удивляться, что практика использования бережливых технологий проникла и в сектор государственного и муниципального управления – «бережливое государство». Здесь первопроходцами является Правительство Татарстана с их революционной программой внедрения, Тюменская и Рязанская области, находящиеся на разных этапах развития бережливых технологий.

Нельзя отрицать, что и частный, и государственный секторы сталкиваются со своими специфическими проблемами и барьерами. Как отмечают большинство экспертов, основной преградой является нежелание персонала (менеджмента и рабочих) учиться, разбираться, применять – полноценно вовлекаться в процессы преобразований и оптимизации. В данном случае возникает необходимость в мотивации людей, которая, зачастую решается методами времён СССР (методами кнута и пряника). Есть и более удручающая ситуация, когда руководство готово внедрять лин-технологии только на словах. Другой комплекс проблем проистекает из неправильного понимания всей концепции бережливого производства, которое сводится к фрагментарному использованию некоторых инструментов по сокращению затрат, носит несистемный характер и не используется как глобальный подход в управлении предприятием. При этом нередки случаи неудач и даже негативных финансово-экономических последствий, которые подрывают систему внедрения и дискредитируют саму методику бережливого производства. Интернет пестрит перечнем типовых ошибок или «шагов» по провалу внедрения бережливого производства.

Так или иначе у концепции бережливого производства в России большие перспективы. И не стоит забывать, что главным условием полноценного становления бережливой организации или (тем более!) бережливого государства является осознанная необходимость в применении бережливых технологий целиком, достижение фундаментального понимания принципов бережливого управления для решения любых практических задач. И первые шаги в этом направлении уже сделаны.