Операционные улучшения и операционная эффективность на предприятиях ЛПК, опыт внедрения на фанерных комбинатах

Генеральный директор «Группа «Практика» Юрий Стрежень.Основатели «Группы «Практика», являясь выходцами из компании «Свеза-Лес», где получили свой первый опыт внедрения операционных улучшений, работая в проектах с участием консультантов McKinsey & Company. Достигнутый результат от внедренных решений, в виде роста производительности на десятки процентов, сокращение расходов, улучшение качества продукции и все это без вложений каких-либо средств в техническое перевооружение, произвел на основателей «Группы «Практика» сильное впечатление. Так появилась консалтинговая фирма, которая повышает операционную эффективность за счет применения инструментов «Бережливого производства» (БП), «Теории ограничения» (ТОС) и «Шесть сигм». Компания начала свою деятельность с консалтинга производителей фанеры, ДСП и ОСП, а затем расширила свою деятельность и на лесозаготовку. В настоящее время компания успешно повышает операционную эффективность и на предприятиях других отраслей.

Для того, чтобы понять, какую важную роль играют операционные улучшения на предприятиях, какой эффект достигается за счет их внедрения и как поднять рентабельность, не инвестировав ни копейки в новое оборудование, мы поговорили с генеральным директором «Группы «Практика» Юрием Стрежень.

- Что представляет консалтинг «Группы «Практика»? Кого вы консультируете и по каким направлениям?

- Наш консалтинг - производственный в области деревопереработки. Он применим как в комплексном подходе внедрения операционных улучшений, так и по отдельным направлениям, таким как: производственный аудит (диагностика), повышение производительности, снижение расходов основных и вспомогательных материалов, снижение дефектов – улучшение качества продукции, повышение надежности оборудования, повышение вовлеченности персонала, построение системы управления, построение системы производственного контроля (аудита), обучение сотрудников всех уровней инструментам БП и ТОС, проведение практических семинаров. В своей работе, будь то комплексный подход к улучшениям или улучшения отдельных направлений, мы воздействуем на три области деятельности предприятия. Первая область — это система управления предприятием, вторая - организация работы на местах, то есть операционная система, и третья область – вовлеченность персонала и климат в коллективе. Влияя на эти области, путем применения инструментов Бережливого производства, мы и достигаем результат.

В системе управления мы анализируем, как предприятие управляется на всех уровнях от директора до рабочего. В операционной системе мы анализируем подход к работе - на основании чего делаются те или иные действия рабочим/оператором. Это и регламенты, и инструкции, и обучающие и адаптационные материалы. Третья область - система поведения и менталитет персонала – складывается из отношений в коллективе, условий труда и бытовых условий на предприятии, а также социальных и нематериальных поощрений со стороны руководства.Семинар по основам Бережливого производства

- Фанерная промышленность России достаточно развита. Большой объем фанеры мы отправляем на экспорт. Если бы в России ее производили не эффективно, она бы не пользовалась спросом в мире. Зачем нужна оптимизация производства сейчас, если и так все хорошо?

- Это зависит от того, что вкладывать в понятие «развитая промышленность». Большинство фанерных производств используют еще старое отечественное и импортное оборудование.
Если сравнивать российский подход к организации работы деревоперерабатывающего предприятия с западным, то разница колоссальная, не в пользу российских предприятий.
В то же время, стоимость сырья ползет вверх, себестоимость растет. В 2014 году произошло закрытие ряда предприятий, потому что они не могли дать ту себестоимость, которую дают такие гиганты как «Свеза-Лес».

В фанерном бизнесе России, по сравнению с западным, конкурентное преимущество строится не на эффективности производства, а на собственно уникальной для всего мира породе древесины – берёзе, физико-механические характеристики фанеры из которой гораздо выше фанеры из других пород. Что само по себе не говорит о том, что необходимости в улучшении процессов производства нет.

Мир меняется и меняются походы к управлению и организации производства. Чтобы предприятие не стояло на месте, а развивалось нужно внедрять передовые подходы в работе, в первую очередь операционные т.к не требуют больших вложений, просты в применении и дают впечатляющий экономический эффект. Производство — это сложный технологический процесс, поэтому очень часто проблемы незаметны, хотя о большинстве проблем все всё знают, но, опять-же, их не решают, зачастую ввиду отсутствия системы. Так и получается, что станок работает «через раз» – какие-то кубы делает. Но когда начинаешь анализировать, оказывается множество нюансов, на которые зачастую не обращают внимание. Эти нюансы состоят из секунд, которые перерастают в минуты и часы. В масштабе месяца суммарный простой может составлять дни, а то и неделя набежит. Очень часто на предприятиях микро простои/поломки в работе оборудования даже не фиксируют, а если фиксируют то не анализируют. Хотя, воздействуя на эти микро простои мы, например, можем увеличить производительность на том же оборудовании.

Итоги семинара: Карта потока создания ценностей по 5-ти продуктам; балансы мощностей; потери/проблемы озвучены, оценены, приаритезированны, разработаны корректирующие мероприятия, составлен план реализации мероприятий- Каким образом вы устраняете простои?

Все зависит от причины возникновения простоя, если это техническая причина, то есть хорошо известный инструмент - ТОиР (техническое обслуживание и ремонт). ТОиР - это инструмент действий. Если говорить об инструменте бережливого производства - ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) – это больше инструмент контроля. Объединив ТОиР и ТPM, мы получили систему, которая на первом этапе фиксирует и четко отслеживает простои, а далее, соответствующим образом, реагирует на отклонение для исключения повторения простоя в будущем.

После фиксации выявляется первопричина простоя, сколько времени длился и как часто повторялся. Простои могут быть кратковременными, например, на отладку чего-либо в течение 5 минут, но, при этом, они могут быть частыми, поэтому можно оптимизировать не только время, но и частоту простоев. В любом случае, сокращая время и/или количество простоев мы повышаем надежность оборудования, делаем систему технического обслуживания более прозрачной и менее затратной.

- Как происходит внедрение ТОиР? На какие основные элементы внедрения вы обращаете особое внимание?

У нас есть отработанная на многих предприятиях методология внедрения этой системы. Сам проект по внедрению ТОиР продолжительный и состоит из следующих этапов: внедрение системы учета простоев, выбор стратегии обслуживания, обучение ИТР, разработка технологических карт ремонтов, внедрение системы управления складом запасных частей, бюджетирование.

Эти этапы включают такие элементы как, внедрения систем обходов и осмотров оборудования, этап внедрения системы учета простоев, внедрение системы ППР. На каждый узел разрабатывается отдельная карта обслуживания. Если раньше ППР делались еженедельно, при этом останавливался завод, то цивилизованная система ППР представляет собой четкий план, карты ремонтов на каждый узел, с указанием инструмента, периодичности и времени на то или иное действие. Мы помогаем как в разработке, так и в обучении разработки этих карт. Это трудоемкий процесс и занимает до 6-8 месяцев, в зависимости от масштаба производства.

Например, бывает, очень часто при возникновении простоя, специалисты технической службы, приходя по одиночке, начинают перекладывать работу на другого специалиста. Слесарь говорит, что это задача электрика, электрик говорит, что это работа электронщика. А результат один - оборудование стоит. После нашего внедрения процесс устранения неполадки выглядит следующим образом - фиксируется простой, вызывается ремонтная бригада в составе (слесарь, электрик, электронщик и др.), которые совместно определяют и устраняют причину неполадки. Тем самым мы убираем время на несогласованность действий, лишние перемещения и т.д., которое на самом деле огромно, но его редко кто измеряет и сокращает. Система ТОиР позволяет это время измерять и, в дальнейшем, влиять на него. Например, в бланке фиксируется время простоя оператором, который работает на оборудовании, там же ставится отметка ремонтной службы с указанием продолжительности и состава работ по устранению, руководитель участка/цеха принимая после ремонта оборудование тоже фиксирует время. Далее происходит анализ причин простоя, разработка и реализация корректирующих мероприятий, для исключения в дальнейшем повторных простоев. Таким образом мы сберегаем самый ценный ресурс – время, которое невосполнимо.Фанерное производство

Важное внимание мы уделяем обучению сотрудников. Важно не только составить план улучшений, но и научить сотрудников жить в новой парадигме. После этого, при необходимости, мы оптимизируем оргструктуру ремонтной службы, которая может включать объединение служб, выделение мозгового центра, формирование ремонтных бригад. Оптимизируем процессы ремонта и обслуживания оборудования, в т.ч формирование и управление складом запчастей, составляем обоснованный бюджет на будущий период.

Мы приоткрыли сейчас лишь один из инструментов операционных улучшений – систему ТОиР. Но на самом деле инструментов гораздо больше. Применение которых и дает повышение операционной эффективности, что приводит к росту производительности, улучшению качества, сокращению расходов сырья, повышению надежности оборудования и вовлеченности персонала.

- Какова эффективность внедрения операционных улучшений на предприятии? На сколько может увеличиться потенциал предприятия после их внедрения?

- Эффективность внедрения операционных улучшений напрямую зависит от руководства предприятия и его заинтересованности в изменении текущей ситуации. Если руководство заинтересовано и принимает активное участие в реализации проекта, то эффект может быть очень ощутимый и быстрый. В случае, если руководство не принимает участие в реализации проекта по улучшениям, то эффект будет гораздо меньше и, в этом случае, лучше даже не начинать внедрение проекта.

Что касается потенциала, то, например, на предприятии с оборотом 1 млрд рублей в год, после внедрения операционных улучшений, достигнутый экономический потенциал может составляет плюс порядка 200-300 млн. рублей в год.

Вся суть кроется в простых организационных моментах, на которые обычно не обращают внимание. У руководителей предприятий отрасли ощущается нехватка передового опыта по эффективному выстраиванию рабочих процессов.

Для примера, внедряя операционные улучшения на одном фанерном комбинате, на этапе диагностики текущего состояния мы оценили потенциал роста производительности на 27%. Этого результата можно было достичь за 8 месяцев. Руководство предприятие побоялось таких цифр и просто их занизило в три раза. В итоге предприятие пришло к результату +27%, но через 2 года.

В своей работе, помимо инструментов БП и ТОС, мы всегда помним о здравом смысле и очень аккуратно подходим к оценке потенциала. Когда же потенциал определён, а это значит, мы понимаем в каких направлениях и при помощи каких мероприятий мы сможем данный потенциал достать, нужно ставить амбициозные цели, не боятся выходить из зоны комфорта и можете не сомневаться все поставленные цели будут достигнуты.

- Мы говорили о повышении надежности оборудования. А что можно сказать о других направлениях операционных улучшений, например, по расходу сырья?

- В рамках внедрения операционных улучшений по расходу сырья, мы смотрим, какой расход по всему производственному потоку и по отдельным переделам, какой расход смолы, химии и т.д. Есть предприятия, где расход сырья на один куб. м. фанеры составляет 1 к 2, а есть предприятия где расход 1 к 5. Сразу возникает вопрос: почему такая разница?

Семинар по построению Карты потока создания ценностей непосредственно на производствеНа производствах основной упор делают на борьбу с высоким коэффициентом расхода сырья на лущение. Действительно, зачастую потенциал сокращения расхода сырья кроется на этом участке. Но не нужно забывать и про остальные переделы. Например, сократив расход на лущении, за счет увеличения отбора кусков и допусков по дефектам на шпоне, снижаем производительность сушильных камер. Также это приводит к образованию излишних запасов неформатного шпона. Поэтому сокращая коэффициент расхода сырья на каком-то одном участке просчитайте как это отразится на других участках, не увеличит ли это расход на других участках или не снизит ли производительность, не ухудшит ли качество.

С расходом смолы и клея ситуация схожая. На первый взгляд, все предприятия работают на одинаковых вальцах. У кого-то намазка клея больше, у кого-то меньше. При низкой намазки может быть брак и расклей, большая намазка увеличивает расход. Мы, в свою очередь, комплексно влияем на эту область, опытным путем подбираем оптимальную намазку и даем рекомендации по рецепту клея.

Рецепт клея не маловажная составляющая расхода, здесь и марка смолы, и состав используемых компонентов, оборудование для приготовления клея – влияя на эти вещи, мы можем снизить расхода смолы и клея. Таких нюансов очень много. Однажды, на одном фанерном предприятии во время первого посещения производства мы посоветовали решение, которое позволило за месяц сэкономить несколько миллионов рублей. Причем это было незначительное изменение.

Сначала мы реализуем улучшения с большим потенциалом, потом занимаемся меньшим, но результат от улучшений виден уже на второй месяц этапа внедрения проекта.

- Как вы работаете с коллективом предприятий? Как они реагируют на изменение устоявшегося порядка работы?

- Вначале, обычно, все изменения воспринимаются очень критически. Людей пугает неизвестность, начинают ходить теории и слухи, что подрывает рабочую обстановку. Для этого, перед началом и во время внедрения изменений, проводится активная информационная поддержка со встречами и общением с рабочими, плакатами, статями в газете предприятия, размещаются ящики обратной связи на вопросы из которых отвечает руководство предприятия.

Если говорить о каких-либо мероприятиях по улучшениям, то лучше подвести людей к тому или иному решению, чтобы это выглядело как их самостоятельное решение или предложение, за счет такого подхода вероятность успешной реализации решения гораздо выше. Поэтому, когда происходит внедрение операционных улучшений, проводится обучение и совместная работа с сотрудниками предприятия, где люди сами, с нашей методологической поддержкой, достигают значительный результат.

Каждому знакома ситуация, когда ты говоришь правильные вещи, но тебя не слушают. Когда мы начинали нашу деятельность, мы, по итогу диагностики, выдавали список рекомендаций по улучшениям. В итоге, он реализовался на предприятии частично, частично улучшались показатели и на этом заказчик успокаивался - не максимум, но что-то и это хорошо. Одна из причин такого результата в том, что, не желая траться на этап внедрения улучшений, руководители самостоятельно реализовывали рекомендации, не меняя подхода к работе, без необходимой инфраструктуры и построения системы для улучшений. Система и процессы работы должны совершенствоваться постоянно из года в год.

Когда мы делаем диагностику, мы оцениваем показатели не только в натуральных величинах, например, куб. метрах, часах или людях, но также и переводим это на язык денег, который очень хорошо понятен собственникам и высшему руководству предприятий. Но если говорить не о собственниках, а о руководителях предприятия среднего звена и ниже, то они смотрят на нас как на конкурентов, ставящих под сомнение их компетенцию.5С (система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства) в шкафчике слесаря на фанерном комбинате

Мы со своей стороны объясняем, что мы им только в помощь. Рассказываем принципы нашего подхода, обучаем инструментам БП и ТОС, совместно разрабатываем и внедряем улучшения. Посмотреть на привычные вещи иным взглядом это, как раз, первый шаг на пути операционных улучшений. Но важно смотреть не только иным взглядом, но и в одном направлении. Для этого мы проводим семинары по построению карты потока создания ценности (КПСЦ). В семинаре принимают участие все службы предприятия. Как раз, совместная работа всех служб дает то, что сотрудники начинают смотреть на производство одинаково, каждый участник семинара узнает что-то новое о своем предприятии, вне зависимости сколько лет на нем проработал.

- Для того, чтобы давать советы другим, нужно быть самим специалистами высокого уровня. Откуда вы брали свой опыт?

- Свой опыт мы брали на производстве. Проходили обучение на профильных курсах, внедряли проект операционных улучшений на предприятиях компании «Свеза-Лес», где, почти в течение года, изучали и приобретали практический опыт от консультантов McKinsey & Company. Специалисты нашей компании проходили дополнительное обучение, регулярно читают профильную литературу, отслеживают новые тенденции и инструменты, имеют обширную практику на различных предприятиях и отраслях. Почти каждый наш сотрудник имеет свою специализацию – есть специалисты по персоналу, есть по ремонту и обслуживанию оборудования и техники, есть специалисты по системе управления, специалист по производительности, качеству, расходам и т.д. Все специалисты нашей команды – профессионалы в операционных улучшениях с богатым практическим опытом.

- Вы сказали, что занимаетесь вопросами улучшения климата в коллективе. Что это такое и как этот процесс выглядит?

- Кто зарабатывает деньги для предприятия, собственника? Это, прежде всего, рабочий у станка. Поэтому самое важное, обеспечить необходимые условия труда, предоставить социальную или иную поддержку как рабочему, так и его семье. Все это и много другое для того, чтобы рабочий был доволен своей работой, чтобы ему было удобно, комфортно и, чтобы у него был достаток. Денежная мотивация имеет краткосрочный эффект, где-то на полгода. После этого люди, как правило, зарплату воспринимают как должное. Поэтому мы уделяем большое внимание именно условиям труда и нематериальной мотивации. В нашей практике встречались предприятия, где не было спецодежды у рабочих, не было инвентаря для выполнения рабочих обязанностей, не везде были раздевалки, туалеты, душевые комнаты, отсутствовал необходимый инструмент или был один комплект инструментов на несколько станков. Казалось бы, инвентарь или ключ такая мелочь, но, как оказывается, влияет на производительность, так и многое другое из вышесказанного. Основной смысл данного направления – создать рабочему все условия для качественного выполнения рабочих обязанностей.

Система набора и адаптация персонала, расстановка персонала в производстве – все это оказывает большое влияние на результат работы. Работнику важно знать критерии оценки своей работы, чтобы понимать сколько он заработает денег, за что его поощряют или наказывают. Практически на всех предприятиях, где мы были профильное руководство говорит, что система мотивации прозрачная и понятная, но, когда разговариваешь с рабочими, люди не понимают, за что получают деньги. Те же премиальные зачастую выплачиваются на усмотрение руководителя, и рабочие не понимают за что именно премировали или депремировали, поэтому и снижается мотивация. Если человек работает вне системы, он не понимает, что ему нужно сделать, чтобы заработать больше.

Семинар по построению Карты потока создания ценностей на складе компании Гейтс- Чем консалтинг на фанерном производстве отличается от консалтинга в лесозаготовке?

- Подход один и тот же - смотрятся 3 области и 5 направлений. Только на фанерном производстве лущат шпон, а в лесозаготовке работает харвестер. А до захода харвестера на деляну есть такие процессы, как оценка породного состава, определение делянки для захода на лесозаготовку, прокладка дороги, создание складов и так далее. Везде, где есть процессы, есть возможность для их улучшения. Почему один заготавливает быстрее, другой медленнее? Почему один вывозит быстрее, другой медленнее? Почему один ремонтируется быстрее, другой медленнее? Есть большая масса вопросов, отвечая на которые мы можем достать потенциал. Вот как раз в этом наша работа – определить и получить экономический потенциал, а также построить систему улучшений. Главный принцип работы «Иди и смотри», мы едем на деляну, наблюдаем процессы, замеряем производительность, оцениваем качество, строим баланс мощности, определяем узкие места, строим дерево потерь, разрабатываем и внедряем мероприятия по улучшению.

В Бережливом производстве есть показатель – общая эффективность оборудования (ОЭО или OEE анг.) и есть факторы, которые на него влияют. Это плановые ремонты, технологические работы, внеплановые простои, праздники и другие. Лучший мировой показатель ОЭО составляет 80-85%. Например, хороший уровень ОЭО на производстве фанеры составляет порядка 60-65%, нам удавалось повысить ОЭО до 87%. ОЭО на лесозаготовке варьируется от 15% до 35%. Это та разница, откуда берутся миллионы.

- Почему в России такая низкая эффективность оборудования на заготовке леса?

Здесь важно понимать принцип расчета, в лесозаготовке нельзя достичь 85% ОЭО ввиду особенностей процессов.

Крупные потери — это сезонность и природные факторы, не у всех заготовителей есть летние и зимние деляны, да и на погоду мы не в силах повлиять.

Есть потери, на которые нужно влиять, чтобы повысить ОЭО: техническое состояние техники, подготовительные работы, непосредственно работа на деляне, вывозка и т.д.
Зачастую, на деляне отсутствует нормальная система контроля, что приводит к принятию не верных решений руководством. Современная техника позволяет собирать достаточно информации о процессах, которая, к сожалению, никак не анализируется, если только в редких случаях. Мы не встречали заготовителей, которые фиксировали бы простой техники от получаса. Были предприятия, где простой техники продолжительностью от суток только фиксировался. Для многих это даже в порядке вещей. Но это не нормально! А если на предприятии несколько комплексов, то это выливается в недельный простой.

Система сбора и анализа данных очень актуальна на любом предприятии. При этом, зачастую, собирается информация, которая не нужна. А собираться должна только та информация, на которую можем или собираемся влиять для достижения целей — это, по сути, 3-5 основных показателей. Сейчас заготовители могут возразить, что они что-то собирают и анализируют, но проблема в том, что решения неохотно исполняются. Как уже сказал ранее, в отсутствии контроля за исполнением решений также кроется проблема.

Рабочие видят отсутствие контроля и все решения воспринимаются как необязательные к исполнению. Такая ситуация встречается даже у крупных лесозаготовителей. Были случае, когда доходило до открытого саботажа, когда рабочие приводили в негодность измерительное оборудование для того, чтобы не показывать сколько они реально заготовить.
В нашей команде, по направлению лесозаготовки, есть отдельные специалисты, с богатым опытом успешного повышения операционной эффективности процессов в этой области.

- Какие методики вы используете в консалтинге – иностранные или свои наработки?В центра фотографии Джефри Лайкер - автор бестселлера по Бережливому производству - Дао Тойота.

- Существует три версии о родоначальнике того, что сейчас называют Бережливое производство – это Генри Форд, Таичи Оно и Алексей Гастев. Например, японцы, а точнее Таичи Оно, взял за основу принципы Генри Форда, переработав их под свою культурную среду, сделав упор на дисциплине и культуре производства. Для японцев дисциплина и порядок на производстве — это залог эффективного производства. Японцы отработали все до мелочей.

В отличие от американцев, японцы строят систему, поэтому результат в деньгах можно увидеть не сразу. Американцы наоборот: достигают быстрого результата, но в построении системы они отстают от японцев. Главное для американцев показать деньги и эффективность, опуская построение системы.

Мы, со своей стороны, постарались объединить японский и американский подходы, с учетом русского менталитета. Поэтому, в своей работе, мы одновременно двигаемся по нескольким направлениям. Улучшая операционную систему, мы получаем быстрый результат. В то же время, совершенствуем систему управления и улучшаем условия для рабочих. Это позволяет нам создавать культуру производства, что гарантирует получение экономического результата в длительной перспективе.

Руководство предприятия может решить много проблем, но почему-то вопрос коммуникации с подчиненными по-прежнему находится на низком уровне. Мы же стараемся вовлекать рабочих в процесс улучшения производства в целом. Кроме того, работнику важно видеть, как руководство управляет предприятием. Высшему руководству следует периодически встречаться с работниками для ответов на вопросы, для информирования о планах компании и разъяснения целей и т.д.

У Российских предприятий лесозаготовки и деревопереработки огромный потенциал роста, который необходимо реализовывать, иначе можно стать аутсайдером. Хороший и показательный пример того, что может сделать руководитель, чтобы работники положительно относились к операционным улучшениям – пойти и вместе с работниками убрать, почистить, отремонтировать оборудование или технику. Потому что, в первую очередь, руководство должно быть заинтересовано в изменениях и собственным примером это демонстрировать.

На этом наша первая беседа об операционных улучшениях с руководителем компании «Группа «Практика» Юрием Стрежень подошла к концу. Можно сказать, что было поставлено многоточие, которое плавно перейдет к детальному рассмотрению отдельных аспектов операционных улучшений в будущих материалах. Эта беседа коснулась, в основном, общих вопросов. Но мы уверены, что даже она даст серьезную пищу для размышлений скептикам современных теорий управления. Мир стремительно меняется. Появляются новые виды плит. Уже сегодня ощущается конкуренция между фанерой и плитами OSB. И для того, чтобы в этой конкурентной борьбе сохранить предприятие, нарастить объемы производства, сохранить традиционные рынки сбыта и освоить новые, нужно отказаться от «традиционных» форматов управления предприятия, стать эффективным через освоение самых передовых методик.