Повышение эффективности производства как базис долговременной конкурентоспособности

Повышение эффективности производства как базис долговременной конкурентоспособности

Источник: ПроДерево

Реализация планов заложенных в "Стратегии развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации до 2030 год достаточно скептически оценивается экспертным сообществом. Даже если смотреть на сырьевую составляющую, то тот рост, который намечен по разным продуктам, потребует роста заготовки почти до уровня Советского Союза.

Об этом и многом другом, мы пообщались со старшим консультантом компании Pöyry Management Consulting Алексеем Бесчастным.

Реалистична ли стратегия-2030? Едва ли...

Сейчас экономика в ЛПК совсем другая, качество у леса другое, большая часть инфраструктуры потеряна – то есть возможность возврата к тем объемам, которые были в СССР, теоретически есть, а практически с экономическим, инвестиционным и законодательным климатом, в котором мы сейчас находимся, это малореально. То есть нужно учиться лучше работать с тем лесом, который есть, а не строить «прямые, уходящие в небеса», и не рассчитывать на какую-то глобальную помощь от государства или на какие-то другие неожиданные чудеса».

Начался ли уже рост? Возможно...

Второй момент, на котором часто базируются «прямые, уходящие в небеса», это внутренний спрос в РФ. Действительно, Россия долгое время была одним из немногих регионов на планете, способных предложить и лес, и хороший спрос на продукцию ЛПК. Но даже если мы посмотрим на очень простой индикатор – продажи легковых автомобилей – мы увидим насколько сильно упал спрос в РФ. Покупка автомобиля отражает спрос в средне-высоком сегменте в российских семьях. Этот же индикатор может косвенно показывать количество денег, которые люди готовы потратить на ремонт, покупку мебели – то есть на то, что напрямую определяет спрос на продукцию ЛПК.

«Если посмотрим на этот показатель, то статистика доступна почти сразу. Уже сейчас видны цифры за октябрь. И мы видим, что 2015-2017 года – это депрессивный уровень, вровень с показателями 2009 года. И мы видим, что глубина кризиса такая же, но кризис гораздо длиннее по времени. И только маленький аппендикс справа – это сентябрь и октябрь 2017 года, когда уровень спроса на автомобили был чуть выше. Это наша робкая надежда на скорое восстановление спроса. Мы сможем сказать, что кризис действительно закончился, когда спрос выйдет на устойчивый уровень в 150-200 тысяч автомобилей в месяц», – замечает Алексей Бесчастнов. То есть и внутренний спрос пока не может служить надежным базисом для оптимизма.

Конкурентоспособность и цены на нефть: шатко...

«Еще один важный момент, на который сейчас принято обращать повышенное внимание – это курс рубля, – продолжает Алексей Бесчастнов, – если рубль слабый, и вы работаете на экспорт, то у вас, скорее всего, все отлично. Производителям, которые работают на внутренний рынок при этом хуже, за исключением небольших «окон возможностей» в вытеснении импорта. Сейчас есть основания ожидать, что в будущем для экспортеров все будет относительно хорошо, просто за счет курса рубля. Основания есть, но они довольно шаткие».

Далее эксперт предложил рассмотреть зависимость обменного курса рубля к доллару США от цены на нефть Brent, 2 полугодие 2011 года – 1 квартал 2017 года. И посмотреть, как это влияет на конкурентоспособность российских производителей.

«На этом графике каждая точка – это одна неделя. Средний курс рубля к доллару по вертикальной школе, и стоимость нефти – по горизонтальной. Рубль с середины 2011 года хорошо привязан к цене на нефть. И, принимая, что такая привязка сохранится, какую цену на нефть вы видите, такая будет у вас конкурентоспособность в будущем. Является ли нереалистичной цена не нефть в 30 долларов за баррель – нет, не является. Это вполне может случиться. И также не является нереалистичной цена в 90 долларов за баррель – и это существенно разные ситуации для конкурентоспособности», – объясняет Алексей Бесчастнов.

Единственный "уверенный тренд": рост конкуренции

Единственный тренд, в котором мы можем быть уверены – это тренд на рост конкуренции: падение цен даже при росте спроса за счет вытеснения неэффективных активов более эффективными. Один из «жестких» примеров действия такого тренда в ЛПК показан выше: кривые затрат на БЛСЦ (беленая лиственная сульфатная целлюлоза) в мире с доставкой в Германию в 1991-2017 годах.

Если посмотреть на кривые затрат с 1991 года по БЛСЦ, то каждый маленький горизонтальный отрезок на кривой – это один целлюлозный поток в мире, который с учетом полной теоретической себестоимости поставляет БЛСЦ на рынок (в данном примере – в Германию). Поскольку БЛСЦ (как и большинство других массовых продуктов в ЛПК) является сырьевым продуктом, то уровень спроса (по горизонтальной шкале) определяет уровень цены (по вертикальной шкале). Эта точка отмечена для соответствующих лет зеленым цветом. Производители, находящиеся в данной точке, поставляют продукцию на данный рынок с нулевой прибылью. Уровень прибыли растет с продвижением справа налево.

Очевидно, что чем более плоской выглядит кривая, тем более высокий уровень конкуренции на рынке, и тем более низкая маржинальность наблюдается – даже у лидеров. Этот график позволяет понять, почему цены и маржинальность падают даже при быстро растущем спросе. Для нашего примера, с 1991 года спрос вырос более чем вторе, а цена упала больше чем в два раза (в постоянных долларах США). Движущая сила этих изменений – ввод более эффективных мощностей и повышение эффективности на существующих мощностях.

Если посмотреть на 1991 год, то тот производитель, который был лидером в 1991 году, всего через пять лет (при прочих равных) уже работал бы хуже, чем средний на рынке, а через 10 лет – с отрицательной маржинальностью. К 2017 году сложилась ситуация, что при объеме рынка около 32 млн тонн цена составляет около 600 долларов за тонну, и почти весь объем предложения «плоский» с точки зрения конкурентоспособности.

Это то, к чему идут все производства сырьевой продукции в лесной отрасли, просто БЛСЦ идет быстрее других. Если вы в бизнесе по производству целлюлозы, и ваш завод работает меньше 90-95% времени в году, то в большинстве случаев вы уже в минусе автоматически. По плитным производствам этот уровень примерно где-то на 80-85%. То есть, если кто-то говорит, что у меня загрузка мощностей 80%, то сразу возникает вопрос, а что у вас что-то плохо и как вы собираетесь исправлять ситуацию? По пиломатериалам и фанере ситуация чуть лучше. В целом, чем выше передел, тем ниже уровень минимально допустимой загрузки мощностей. Но общий тренд остается. И, несмотря на то, что рынок растёт колоссальными темпами, цена при этом падает такими же темпами», – объясняет Алексей Бесчастнов.

Для плит ДСП настоящее примерно похоже на то, что мы видим для БЛСЦ на кривой за 2001 год, ситуация для MDF похожа на 2006 год, по OSB ближе к 2012 году. Мы все идем к более и более плоской кривой, и для выживания остается работать над конкурентоспособностью. Если сейчас есть средства и вы задумываетесь, куда их вложить, то вкладывать их надо в собственную конкурентоспособность. Причем чаще инвестиции в современную систему управления окупаются гораздо быстрее и надежнее, чем инвестиции в новое оборудование. Для примера – средний уровень возврата на инвестированные средства (ROI) в проектах повышения эффективности у наших клиентов за последние 10 лет составил около 5:1.

Нужно повышение эффективности

Если вы производитель и вы верите, что нужно работать над повышением эффективности производства, чтобы при существующих активах оставаться как можно ближе к левому краю на кривой затрат, то, по сути, у вас пять направлений развития – пять современных школ в повышении эффективности:

1. Lean, как развитие Toyota Production System и Just in Time; и с более поздними попытками «ребрендинга» – Lean Six Sigma, «20 ключей» и т.д.,
2. Six Sigma, как развитие Total Quality Management (TQM),
3. Value Engineering, как система очистки предприятий и продуктов от «деталей», не вносящих вклад в ценность готового изделия,
4. Theory of constraints (TOC, теория ограничений), пропагандируемая в популярных книгах Э. Голдратта «Цель», «Критическая Цепь» и ряда других.,
5. ExGap, методика, разработанная и применяемая Pöyry для предприятий лесопромышленного сектора.

Нужно отметить, что, базируясь на одних принципах с Lean, TOC и Six Sigma, методика Pöyry более узко «заточена» под ЛПК и активно применяется в отрасли. В настоящее время Pöyry выполнено уже более 200 проектов, включая около 80 на лесопильных предприятиях, более 40 – на древесно-плитных, и около 60 на целлюлозно-бумажных – по всему миру, включая Россию.

Методика ExGap, применяемая Pöyry на предприятиях ЛПК:

1. Если у вас управление от бюджета, вы составляете бюджет на следующий год и пытаетесь ему следовать. При этом ваши оценки и догадки становятся реальностью с поразительной точностью: если все хорошо, то бюджет выполняется с небольшим зазором в позитив – небольшое недоиспользование по расходной части и небольшое перевыполнение по доходной. Сам факт того, что зазор небольшой – первая странность, с которой вы вынуждены мириться. При этом, если случается что-то непредсказуемое, то бюджет не выполняется с большими потерями. Т.е. зазор в положительную сторону очень редко сравним с зазором в отрицательную сторону.
2. Если бюджет выполняется, то все довольны и нет причин работать лучше – достаточно поддерживать текущий ритм (это причина небольшого зазора «в плюс»). Если бюджет не выполняется, то все ждут неприятностей, и работа по устранению причин часто подменяется работой по поиску виноватых и по поиску оправданий. В этом, часто, причина большого «зазора в минус». Очевидное (и неправильное) решение делать бюджет чрезмерно жестким редко срабатывает – по той же причине («зазор в минус»).
3. Если у вас оперативное управление от бюджета, то вы делаете неправильно. Вы делаете правильно с точки зрения финансового департамента и предсказания финансовых потоков вашего бизнеса, но с точки зрения управления производством здесь целый ворох ошибок. Основная ошибка – отсутствие контролируемости, вовлеченности и ответственности отдельных подразделений и персонала в процесс. Отсутствие критериев, которые бы показывали эффективность работы вместо размытого финального результата, определяемого рынком, ценами на сырье и прочими сугубо внешними факторами.
4. Замена традиционной системы оперативного управления («от бюджета») на управление «от эффективности» занимает от 3-4 месяцев до года. Полный цикл работ состоит из диагностики (выявление недоиспользуемого потенциала и оценка финансового эффекта) и внедрения (достижение финансового результата и обеспечение долгосрочной приживаемости изменений). Результаты, как правило, видны уже после 3-6 месяцев.

Процесс управления: лучший мировой опыт

Управление "от бюджета" подходит для финансовых прогнозов и высшего эшелона управления компании, но операционной эффективности оно зачастую вредит

«Средний экономический эффект по недавно выполненным Pöyry проектам на предприятиях лесопиления и производства древесных плит составлял 15 евро/м³ в виде дополнительной прибыли без капитальных вложений. В среднем затраты на такой проект при привлечении стороннего консультанта окупаются как 5:1 в первый год, начиная с шестого месяца после начала проекта», – рассказал Алексей Бесчастнов.

Автор: Алексей Бесчастнов

Руководитель проектов StepChange Consulting