«Группа «Практика» - компания, которая занимается практическим консалтингом в области деревопереработки, внедряет операционные улучшения, повышает эффективность работы предприятия за счет применения инструментов Бережливого производства (БП), Теории ограничения (ТОС) и Шести сигм. Компания начала свою работу с консалтинга производителей фанеры, ДСП и ОСП, а затем расширила свою деятельность и на лесозаготовительную отрасль.
Юрий Стрежень, генеральный директор ООО "Группа Практика"В первой беседе «ПроДерево» с генеральным директором «Группы «Практика» Юрием Стрежень был рассмотрен практический консалтинг на фанерных производствах. Теперь пришло время обсудить, какую важную роль играют операционные улучшения на лесозаготовительных предприятиях, какой эффект достигается за счет их внедрения и как поднять рентабельность, не инвестировав ни копейки в новое оборудование.
- Вы уже давно оказываете консалтинг в плитном и фанерном бизнесе. Как вы пришли к консалтингу в лесозаготовке? Насколько опыт, полученный, например, в фанерном сегменте, применим в лесозаготовке?
- Трудно указать точку или состояние, при котором деятельность по внедрению Бережливого производства можно считать оконченной. Это обусловлено самой концепцией Бережливого производства, которая не ограничивается реализацией на текущем предприятии, но, требуя непрерывного улучшения всех процессов, идёт дальше, к поставщикам компании и т.д. В нашем случае мы тоже не ограничились внедрением Бережливого производства на фанерных комбинатах, а пошли дальше – к лесозаготовителям. Поэтому технологические процессы и проблемы лесозаготовительной отрасли мы знаем не понаслышке.
Что касается нашего отраслевого опыта, то мы начинали с фанерных заводов. Мы видели, какой приходил кряж, видели его качество и конечный продукт, видели сырьё «изнутри». И «прокачав» собственное предприятие в рамках программы по внедрению Бережливого производства на заводе «СВЕЗА», мы пошли к заготовителям кряжа и получили полное представление о сырье «снаружи», погрузившись в область лесозаготовки. Для наиболее успешного повышения эффективности любой лесопромышленной компании необходимо выстроить единую цепочку: от лесозаготовителя до конечного потребителя, чем мы и занимались.
Был опыт работы с крупными лесозаготовителями Свердловской области, Сибири – это заготовка пиловочника хвойных пород (сосна, ель, пихта). Концепция Бережливого производства позволяет усовершенствовать любой лесозаготовительный процесс путем оптимизации одних и тех же процессов: технологического, транспортного (ТОиР), логистического, утилизации отходов и других.
- В чем особенности консалтинга в лесозаготовке? Какие процессы там рассматриваются и оптимизируются?
- Особенность консалтинга в лесозаготовке заключается в специфике самих рассматриваемых процессах. Что именно оптимизируется? Всё зависит от этапа, с которого мы начинаем работу с поставщиком. Если он ещё не зашёл в лес, то это план освоения лесосеки, организация инфраструктуры, заход на деляну, валка, трелёвка, погрузка, вывоз на нижний склад, сортировка, складирование, отгрузка потребителю. Если заготовитель уже осваивает лесосеку, то начинаем с этапа валки и так далее.
Можно иметь трудолюбивых работников, мощную заготовительную технику и находиться на передовых рубежах технического прогресса, однако в основе бесперебойной работы важна не столько техника и руки, сколько правильно спланированные и организованные процессы. Есть масса интересных подробностей, тонкостей и нюансов, благодаря которым можно выдержать, на первый взгляд, сумасшедший ритм работы и при этом повысить эффективность текущих процессов. Приведу пример. Зачастую водитель лесовоза, работая по сдельной системе оплаты труда (другими словами, работая за кубы), стремится увеличить объемы выполненной работы и максимально загружает лесовоз. С одной стороны, он за один раз привозит на 15-20% больше, сокращает количество ходок и увеличивает важный для хозяина критерий – количество кубов. Однако загружая лесовоз предельным количеством кубов, водитель сильно «насилует» технику, у следующего сменщика машина может встать (что является трагедией для любого водителя, работающего за кубы) – хорошо, если есть запасные части и слесари, не говоря уже о цене этого ремонта. Практика показывает, что быстрый износ техники происходит не там, где возят с предмаксимальной загрузкой, а там, где норма – это предельная загрузка лесовоза. При такой загрузке часто лопаются передние мосты, «летят» колёса. Замена одного колеса в среднем занимает 30 минут, а двух колёс – 1 час. При неблагоприятном развитии событий техника может встать надолго, в любом случае – это простой, который оборачивается снижением доходной части. Через год машина просто встаёт и надо либо сильно вкладываться в ремонт, либо покупать новую. Поэтому даже такой, казалось бы, простой процесс, как вывоз леса, необходимо анализировать и стандартизировать.
- Как вы можете охарактеризовать текущую ситуацию в лесозаготовке? Какие существуют проблемные точки на основании вашего опыта?
- Из года в год проблемы лесозаготовителей не сильно меняются. По-прежнему актуальны вопросы инфраструктурной доступности лесов для освоения, породный и качественный состав леса, распутица, надежность техники, кадры, в зависимости от региона плечо и способы вывозки. Таким образом, экономическая эффективность лесозаготовки приобретает ключевое значение, (нет повода для запятой) и мы предлагаем её повысить за счёт комплекса мер, направленных на оптимизацию работы всех этапов: от плана освоения лесосеки до отгрузки с нижнего склада, включая и технологические решения, и выгодное использование отходов.
Что же можно выделить из комплекса проблем и нюансов?
Сортировка на нижнем складе
Во-первых, отсутствие культуры обслуживания техники в лесу. Повсеместно обслуживание техники ограничивается регламентными работами, которые даёт изготовитель: залить масло, поменять фильтр... И даже имея рекомендации производителя, не все их выполняют или выполняют, но только некоторые и «по праздникам». А нормы на цепи и смазки, непонятно кем установленные… Культура обслуживания техники – это не сервисные службы изготовителя, как многие могут подумать. Это, если хотите, совокупность принципов, производственных навыков и знаний, проявляющихся в деятельности работников при эксплуатации и обслуживании техники. Данные нормы поведения могут даже не быть где-то формально закреплены, но являться для работников настоящим кодексом обращения с техникой. В чём он состоит? С одной стороны, конечно, комплекс мероприятий, предписываемых к исполнению производителем. С другой стороны, дисциплина эксплуатации техники: профилактика и ремонт, создание специальных условий на деляне, где можно приварить, согнуть, прикрутить, т.е. наличие мини-слесарки, наличие минимально необходимого набора запчастей, к сожалению, мало кто хочет в это вкладываться, наличие плана ремонтов, анализ поломок, принятие контрмер, недопущение отказов и неисправностей в будущем. Правило визуального осмотра перед отправкой тоже никто не отменял – перевозка крупногабаритных грузов требует повышенных мер безопасности. Проще говоря: лучше предупредить заранее, чем потом долго и дорого ремонтировать.
Что касается простоев техники, то это один из важнейших видов потерь, определяемых концепцией Бережливого производства. Ущерб от простоев так велик, что смело потянет на самую главную потерю. Ведь основная задача любого производства – это создание ценности для потребителя с целью получение прибыли, а простои делают этот процесс создания ценностей невозможным, поэтому во время них любое предприятие автоматически несёт убытки из-за недополученной прибыли. В случае лесозаготовки работает тот же принцип: простои оборачиваются срывами планов на смену, увеличением сроков выполнения лесозаготовок и так далее, а в результате - серьёзными убытками.
К сожалению, простои техники не всегда фиксируют и, тем более, анализируют, а они, начиная с минут, перерастают в дни и недели. Суммарно это сильно влияет на производительность. В нашей практике были случаи, когда простои фиксировали от суток, а было и от часа (!), но даже час – это большой интервал, за время которого при работе на современной технике с её производительностью можно выпустить и заготовить много кубов. Для правильной фиксации простоев надо определить минимальный порог времени – 15-20 минут (условно) и начинать фиксировать. Здесь «окажутся» частые обрывы цепей, ремонт фитингов и множество мелкого ремонта, который обязательно нужно фиксировать и анализировать. Казалось бы, ТОиР (техническое обслуживание и ремонт) — это чисто техническая причина, но если говорить об инструменте Бережливого производства, то это уже система сбора и анализа данных, учета и контроля, которая не только фиксирует и отслеживает любые простои в понятной форме, но и влияет на их устранение в будущем.
Это приводит нас к проактивному техническому обслуживанию техники, которое позволит нейтрализовать:
- высокий риск проявления повторных отказов,
- длительные простои техники,
- высокую стоимость и длительный срок поставки запасных частей,
- плавающую долю себестоимости,
- наличие неликвидных запчастей на складах и т.д.
Внедрив систему ТОиР, у предприятия появится возможность:
- планировать работы и прогнозировать затраты,
- следить за состоянием техники,
- планировать и управлять ремонтами,
- контролировать потребляемые материалы,
- увеличить межремонтный интервал.
Далее предприятию остаётся только следовать концепции реформирования процессов работы ремонтной службы.
Вторая, не менее весомая проблема, - система управления. К сожалению, на большинстве предприятий просто отсутствуют конкретные показатели того, за что люди получают деньги, повсеместно сдельная оплата труда и постоянные споры верхнего и нижнего склада об объёмах заготовки. Сдельная оплата труда сама по себе не является злом, но при ближайшем рассмотрении мотивирует только на объём, а не на качество. Если же мы говорим о грамотной системе управления, то она должна оценивать (помимо показателей объёма) и расходные показатели. Закономерным будет узнать, а сколько было потрачено топлива, сколько потрачено запчастей, сколько ушло расходных материалов? А какое было качество леса и правильно ли его отсортировали? Сделанные объёмы – это деловой лес или баланс с дровами? При сдельной оплате труда мы часто наблюдаем картину, когда валят всё подряд и абы как, «нагоняют» объём, чтобы получить свои деньги. В этом случае необходимо установить стандарты по лесозаготовке, это действительно поможет вывозить и заготавливать больше, повысит «сделку» для работников, и в то же время «привяжет» качественные и расходные показатели, что является серьёзным фактором в управлении себестоимостью.
Соответственно, системы отслеживания иных показателей кроме объёма, да и тот не всегда корректный, мы не наблюдаем. А анализировать необходимо по меньшей мере три показателя: объём (заготовленного и вывезенного леса), качество и расходы. Расходы – это ГСМ, расходы запчастей и других расходных материалов, расходы на связь, на обслуживание техники, на вывозку, т.е. полностью все расходы, которые мы несём на заготовке. Это нужно опять-таки для управления себестоимостью и выстраивания чёткого процесса по обслуживанию техники.
Ситуацию усложняет удаленность менеджмента компании от места заготовки, что порой приводит к полной потере контроля за происходящим. И здесь важно не просто мотивировать, а постоянно оценивать результаты работы сотрудников, оценивать их по конкретным показателям - ввести ключевые показатели эффективности (КПЭ). Всегда необходимо иметь обратную связь: что сделано, чего удалось достичь или не сделано и почему.
Быт и работа в лесу (на деляне)Системы контроля и учёта на харвестерах дают возможность грамотного управления заготовкой, так как способны собирать, передавать, отслеживать и обрабатывать огромное количество показателей: от объёма заготовленного леса и расхода топлива до количества одновременно выполняемых операций и многое другое. При необходимости диспетчер может видеть детализированный отчёт по любой единице техники, в том числе на что конкретно и как были использованы ресурсы и время. Однако здесь важно с определённой периодичностью делать поверку: правильно ли харвестер считает объём, правильно ли определяет сорт и породу дерева сам оператор. Иными словами, оператор может нажать кнопку и идентифицировать дерево как пихту, в том время как это сосна. Он может ошибиться, а может умышленно нажать на кнопку той породы, за которую ему платят и тем самым повысить выработку. И вот здесь снова вступает в действие менеджмент, осуществляя контроль над техникой и оператором, проверяя поступающую информацию и работая с ней. Возможно, появятся вопросы, почему один оператор заготовил больше другого, работая на одной и той же деляне и используя одинаковую технику. Важно отметить, что, с одной стороны, менеджмент должен верить в фиксируемую информацию, а, с другой стороны, чтобы в неё верить, надо периодически проводить всякого рода поверки и аттестацию самих операторов, правильно ли они понимают, что они делают (определяют породу, сорта деревьев, собственный уровень доверия руководству и т.п.). Так, у одного лесозаготовителя, специально или случайно, постоянно выходила из строя спутниковая система по передаче информации с бортовых компьютеров харвестеров, у другого эта система просто не использовалась. Что за этим стоит? Яркий пример того, что на местах (на деляне) работники не всегда хотят показывать корректные данные и этому может быть масса объяснений. Как один из возможных вариантов – организация схемы дополнительного заработка, помимо основной работы, а проще говоря – воровство. Почему это имеет место быть? Банально из-за отсутствия чёткой системы контроля и мотивации только на объём. Что надо делать? Для начала определить ключевые показатели, на которые мы можем влиять, их собирать, их анализировать и принимать корректирующие действия. Может показаться, что сбой спутниковой системы или не совсем корректная работа бортовых компьютеров – это чисто техническая причина, но если рассматривать процесс управления, то это понимание менеджментом, правильно ли оператор определил сорт и породу дерева, правильная ли информация по расходу топлива, по запасным частям, по смазке маслом и так далее. Да, всё это вносится в 1С и СRM, но на отчётность в 1С смотрят как на бухгалтерскую отчётность, так уж у нас принято, её не воспринимают как управленческую отчётность. А CRM-ки если где-то и есть – отлично, хотя мы их не встречали, главное, чтобы с ними реально работали, чтобы это не были базы по накоплению статистической информации. Здесь именно менеджменту важно правильно организовать работу с информацией: определить нужные данные, обеспечить получение этих данных соответствующими техническими средствами и принимать решения, учитывая полученную информацию.
К сожалению, все это становится абсолютно бесполезным, если руководство не умеет управлять информацией. Менеджменту необходимо не только детализировать отчетность, но и управлять показателями, придать ей более информативно-управленческий характер. Наглядный пример показал, что из 100% имеющийся информации на деляне в управление поступает менее 20%! Откуда такая маленькая цифра? Мы просто приехали на деляну и посмотрели, какая информация там собирается, а потом посетили управляющую компанию и увидели, что к ним поступает и, соответственно, вывели эту опасную цифру. В другом случае собирались все возможные данные, но исключительно для статистики, какой-либо реакции или обратной связи на отклонения как таковой не было, что в свою очередь приводило к негативному развитию событий. Если говорить о реакции, какой она должна быть на отклонение от, к примеру, плана по расходу ГСМ, то это всегда анализ. Почему мы всегда выбиваемся из плана, почему всегда есть перерасход? Может, это и не большие деньги, но и они влияют на конечную стоимостью продукта. Если мы хотим получить на выходе продукт с минимальными затратами, то нам надо всегда их знать, анализировать и составлять по этим затратами годовой план, а также план по снижению этих затрат.
Следует начинать с низов: выстраивать постоянный диалог о результатах работы с операторами, только эта мера уже даст весомый результат. Руководству нужно управлять себестоимостью, а это требует постановки целей, создания плана мероприятий по снижению себестоимости, внедрения системы оценки результативности и контроля над исполнением внедряемых улучшений.
Итак, если подытожить всё вышесказанное, то можно выделить следующие основные моменты:
- Собираемой информации не всегда можно доверять;
- Не вся информация доходит до менеджмента (управляющей компании);
- Вся получаемая менеджментом информация используется как статистика.
А теперь контрмеры,
по первому пункту – определяем необходимую для сбора информацию и регулярно «проверяем» (сверяем, сопоставляем и т.д.) получаемую информацию;
по второму пункту – внедряем технические средства, которые позволяют нам эту информацию собрать и передать;
по третьему – имеем чёткий регламент по работе с информацией, т.е. что мы должны сделать, что нам эта информация даёт, и показываем, какие корректирующие действия по итогам полученной информации мы предпринимаем. Это также должно быть зафиксировано в некоем протоколе и отдано на деляну или место работы уже в виде распоряжения по конкретным действиям, чтобы направить ситуацию в нужное русло относительно полученных данных.
Конечно, это далеко не все мероприятия и рычаги, помогающие улучшить операционную эффективность лесозаготовителей, но даже обозначенные меры придадут предприятию устойчивый рост показателей, а в конечном итоге - реальной прибыли.
- Какая система контроля необходима для эффективной лесозаготовки, для того, чтобы руководители принимали верные управленческие решения?
Техника на нижнем складе
- Прежде всего, должны быть определены ключевые показатели эффективности, оптимально 3 (но не более 5), которые должны быть достижимы, должны давать реальный результат и под которые мотивируется сотрудник. Технически можно собрать любую информацию (я уже говорил об этом выше) и её будет так много, что проанализировать её не представится возможным. Так, бывает, и происходит на предприятиях, особенно у больших лесозаготовителей: собирают много информации, множество показателей и… ничего, не «управляют» ими, нет самой главной информации - о фактических изменениях в результате любого управленческого воздействия. Поэтому в данном случае жизненно необходимо реагировать на любые отклонения. К примеру, едет водитель харвестера и вдруг остановился, стоит, стоит 5-10 минут – сразу давать сигнал о простое, предусмотреть ответственность за любой срыв производственного процесса по вине человека. Что считать простоем? Абсолютно всё: и цепь поменять, и фитинг сделать, и в туалет сходить, и выйти столбик или зарубку найти, которая обозначает границу деляны, – это тоже простой, потому что можно сходить за 5 минут, а можно ходить и полчаса. Поехать пообедать на стан и потратить по полчаса на дорогу туда и обратно – тоже большой простой в 1 час. Надо организовать условия труда таким образом, чтобы минимизировать всевозможные простои, такие как ремонт, бытовые нужды и другое. Люди должны понимать, что время – это самый невосполнимый ресурс, время – это деньги, время – это производительность. Мелкие задержки и простои, они как монетки в руке, кажутся мелочью и чем-то незначительным, но если переплавить их в один слиток, то он уже потянет на большую сумму. Из множества мелких простоев складываются недельные простои, поэтому все действия должны быть регламентированы.
Наш опыт показывает, что внимание к людям полностью отсутствует, нет обсуждения результатов, планов на смену, мотивации сотрудников, коммуникация существует на очень низком уровне. Коммуникация обеспечивает основу эффективной деятельности и значимость её настолько велика, что я бы остановился на ней особо. Рассмотрим одну из важнейших её составляющих на деляне – общение внутри рабочего коллектива. Общение в командной работе очень важно, так как люди, между которыми установлены коммуникативные связи, сосредоточены на работе и достигают поставленные цели гораздо быстрее. В психологически здоровой атмосфере исчезает проблема конфликтного столкновения личностей, что значительно сокращает перечень всех проблем, которые возникают в команде. Мастер на деляне – это власть, на которой всё держится в небольшом коллективе, поэтому он безусловно должен обладать авторитетом среди операторов. В начале каждой смены он должен расставлять приоритеты: куда идём, что делаем, на чём делаем упор, как валим, напоминать о соблюдении стандартов и регламентов и т.п. После смены и списания показателей (все операторы знают свои показатели) необходимо разбирать и анализировать, к примеру, почему столько заготовили, почему этого леса больше, почему дров меньше, т.е. обсуждать показатели объёма, качества и расходов мастер должен в конце каждой смены. На деле же коммуникация с операторами весьма посредственная, она не формализованная: что по мнению мастера сейчас важно, то он и говорит. Но он может многие моменты упустить, поэтому здесь свою роль должна играть коммуникация между операторами. Сдающая смена должна указать принимающей смене на то, какие конкретно проблемы у них возникали (с лесом, с техникой и прочее). Поэтому высокий уровень коммуникации должен быть и между операторами, когда идёт пересменка, и между мастером и операторами в начале и в конце смены – это две важнейшие коммуникации на деляне. Вроде бы примитивные вещи, но каждый раз о них приходится говорить.
- Многие руководители скажут, что они анализируют данные. Что нужно предпринять, чтобы решения исполнялись?
Если решения не исполняются, то надо усилить контроль над исполнением решений, то есть реагировать на любые отклонения от «нормы». Но это уже вершина айсберга, а вот причины всегда кроются глубже.
Во-первых, надо объяснять людям, что, почему и как надо делать, суметь построить грамотную систему мотивации (возможно только при непосредственном общении и высоком уровне коммуникации). И это не всегда денежная компенсация, вернее, не только денежная, ведь если делать ставку только на материальную сторону при всей её универсальности, то эффект будет кратковременным, а морально-психологическое состояние коллектива ухудшится. Деньги – самая краткосрочная мотивация, не позволяющая удерживать самоотдачу человека на высоком уровне долгое время. Человек быстро привыкает к хорошему и начинает воспринимать это как должное, а потом снова начинается спад производительности со всеми сопутствующими этапами и последствиями. Поэтому подкрепить мотивацию сотрудников на достижение нужных результатов можно путём увязывания этих результатов с размером зарплаты (система мотивации по ключевым показателям эффективности). Зарплата должна состоять из фиксированной части (оклада) и переменной части, которая должна быть напрямую связана с конкретными показателями работы (объём, качество, расходы – определяется индивидуально для каждой должности).
Что касается нематериальной мотивации, то она способна в гораздо большей степени повысить производительность труда. И хотя, согласно общепринятому мнению, человек работает для того, чтобы заработать деньги, а потому самой эффективной мотивацией является достойный оклад, практика показывает, что нематериальная мотивация не менее эффективна, чем материальная, к тому же она никогда не разобщает людей, а, наоборот, сплачивает. Говоря о лесозаготовке, нематериальная мотивация может быть выражена в создании комфортных условий труда: еда, специальная одежда (сухая), место, где можно вкусно поесть, место, где можно выспаться и отдохнуть, возможность быстрого ремонта техники (наличие запчастей, мини-слесарка), хорошие отношения в коллективе. Человеку важно понимать, что в коллективе его ценят и признают его профессиональный уровень. Здесь будут полезны всевозможные соревнования и сравнения смен, любые мероприятия, направленные на сплочение коллектива (т.н. тимбилдинг), создание прочных и доверительных связей между коллегами. Мотивация может быть в виде медицинского страхования (ДМС), которое позволит получать квалифицированную медицинскую помощь в лучших лечебных учреждениях, недоступных ранее для сотрудников. Хорошая мотивация – поездки в дома отдыха, путёвки для детей в летние лагеря, оплата частных детских садиков силами работодателя, а также публикации фото, интервью сотрудников в корпоративных изданиях (герои таких публикаций всегда хранят такие номера практически всю жизнь), публичные поздравления со знаменательными событиями, юбилеями от лица руководства (неплохо вспомнить советский опыт – хорошо забытое старое). Даже проведение совещаний и планерок, где обсуждаются новости, планы развития предприятия и где каждый сотрудник может высказать свои пожелания, внести предложения и т.д., также будет являться мотивацией, так как в данном случае у сотрудников будет складываться понимание, что их мнение учитывается и они в курсе происходящих событий. При этом наиболее рациональные и интересные предложения могут внедряться и поощряться. Таким образом, все вышеперечисленные способы нематериальной мотивации будут способствовать созданию правильного настроя у людей, заинтересованности в получении высоких результатов и, как следствие, исполнению решений и претворению в жизнь «политики партии».
Решения могут не исполняться и по другим причинам, но, прежде чем сказать, что «он» или «они» виновны в нарушении трудовой дисциплины, надо исключить вероятность ошибки. Потому что очень важно понять, что вызывает ошибку, не ударить по рукам и тем самым раз и навсегда исключить возможность инициативы и кооперации, а разобраться.
Вы должны убедиться, что работники:
- точно знают, ЧТО надо делать,
- обучены, КАК надо это делать, то есть все процессы стандартизированы,
- у них есть все необходимые ресурсы и инструменты,
- они знают, что будет, если они сделают это неправильно, вплоть до письменного обязательства.
Если все пункты соблюдены, то только тогда можно сделать вывод, что человек либо не обучаем, либо сознательно идёт на саботаж. Если же мы сразу переложим вину за неисполнение решения на работника, то тем самым мы тут же лишим себя возможности проанализировать ситуацию и найти настоящую причину, так как наш мозг сразу перестанет об этом думать. Виновный найден, он – причина, поэтому дальнейший анализ ситуации мгновенно завершится. И это лишит нас возможности найти истинную причину и изменить результат, который для нас важен. Результат исполнения решения. Не показать, где права, а где обязанности, кто - умный, а кто - дурак, а изменить ситуацию.
Конечно, везде есть недовольные сотрудники, которые создают мелкий и крупный саботаж, как бы вынуждая руководителя отказаться от новой схемы работы или законных требований результата. В случае настойчивого «неповиновения» надо делать упор на неотвратимость ответственности, персональной ответственности за неисполнение требований руководства, как в уголовном кодексе – неотвратимость наказания, вплоть до расставания с «борцами» за свободу и независимость.
От себя могу добавить, что переломить привычный «уклад жизни» и устаревшие, порой, непрофессиональные методы работы непросто. Иногда проще медведя в тайге научить правильно валить дерево, чем работника с многолетним стажем (я, конечно, утрирую). Переучить, перенастроить, поменять подход к работе потребует много усилий и энергии и, к сожалению, здесь нет универсального решения для всех лесозаготовителей. Везде вскрываются свои проблемы, обстоятельства, столкновения интересов, которые требуют индивидуального рассмотрения и соответствующих корректировок.
- Лесозаготовка – это работа в «полевых» условиях, какие методы и приемы существуют для обеспечения нормальных условий работы сотрудников?
- Как я уже сказал, создание комфортных бытовых условий при работе на делянах – это хорошая мотивация и одно из условий для качественного выполнения работы. Ввиду удаленности лесосеки и специфики природно-производственных условий в основном применяется вахтовый метод работы. При вахтовом методе должны быть созданы нормальные условия существования. Территория вахтового поселка, иначе говоря, стана, должна включать в себя рабочую зону в том числе для ремонта и обслуживания техники, общехозяйственную - с баней, комнатой для приема пищи, а также жилую. Работника нужно обеспечить всем необходимым для нормальной жизни вдали от дома: транспортом, связью, спецодеждой, питанием, вплоть до постельных принадлежностей и средств гигиены, как бы это банально ни звучало. Организация питания силами самих работников менее предпочтительна. Процесс приготовления пищи всё-таки должен осуществляться поваром в специально оборудованных местах, так как от усталости рабочие не всегда способны приготовить полноценную пищу и все убрать, график дежурств и скудный мужской рацион не самый лучший вариант. Что касается рабочей зоны, конечно же, обязательно наличие «мини-слесарки», где можно произвести обслуживание и несложный ремонт техники, наличие необходимых запчастей. Про рабочее место мастера, спутниковую и иную связь, думаю, говорить не стоит и так понятно, что это должно быть.
Есть множество схем организации работы вахтовым методом: 14/14 (две недели работаешь и две недели дома), 60/14, 2 месяца работы – 2 недели дома и так далее. Из нашего опыта могу сказать, что к концу каждой смены производительность падает, а работники новой смены какое-то время «раскачиваются» и тоже не сразу набирают необходимые обороты. В подобной ситуации эффективным является скандинавский подход в организации работы, смены которого начинаются не встык, как обычно практикуют у нас в России, а внахлест: три последних дня уходящая смена работает вместе с заступающей сменой. Такой способ «передачи» смен позволяет стабильно выдерживать все текущие процессы и не потерять в производительности. В тоже время скандинавский подход имеет целый ряд своих особенностей, которые не всегда будут полезны для нас. Так, например, они практикуют четкое разделение обязанностей: валят и вывозят лес операторы, которые не касаются ремонта и обслуживания техники, для ремонта есть отдельная бригада. В нашем же случае оператор сам осуществляет несложный ремонт своей техники, как говорится, мастер на все руки, что, бесспорно, экономит затраты и позволяет не «раздувать» штат.
Возможно, кто-то вспомнит советский фильм «Девчата», где был возведён теперь уже немыслимый для нас вахтовый город со своими домами, столовой, телефонным коммутатором и даже клубом! Такие «полевые» условия не были художественным преувеличением кинематографов - такова была государственная политика в отношении условий вахтовиков любых отраслей, «исполненная» в советского масштабе. Однако даже описанный мной уровень теперь уже более скромных условий труда нашего времени положительно скажется на работе всей смены в целом и каждого конкретного работника: повысится работоспособность, улучшится трудовая дисциплина и, как следствие, повысятся финансовые и экономические показатели. Поэтому не стоит сильно экономить на технической оснащенности, инфраструктуре и бытовых условиях для рабочих в лесу. При грамотной организации это окупится сторицей.
- Сколько в лесозаготовке занимает процесс оптимизации?
- Процесс оптимизации означает улучшение эффективности существующей системы и, по сути, является бесконечным – нет предела совершенству. Но если мы говорим о проектной работе, то она может длиться от одного месяца, чтобы получить быстрый точечный результат, до одного года, когда охватывается весь цикл и строится система. Вкратце можно выделить следующие этапы:
1. Диагностика
На данном этапе мы оцениваем все текущие процессы: строительство дорог, заход и освоение деляны, валка и вывоз леса, обслуживание техники, условия работы, учёт, отчётность, управление, процесс принятия решений, организационную структуру, взаимоотношение внутри коллектива и с руководством, оценка руководства 360°, оцениваем расходы, рассчитываем себестоимость, проводим сравнительный анализ и так далее. Здесь мы смотрим на всё – люди, кубы, километры, литры, тонны, минуты. Это целый комплекс мер, который через призму Бережливого производства, Теории ограничения и 6 сигм позволяет оценить экономический потенциал, определить ключевые направления для его достижения при помощи операционных улучшений.
2. Целеполагание
Безусловно, декомпозиция целей идёт от генерального директора. Как правило, его целью является повышение прибыли предприятия. И уже дальше мы определяем цели для подразделений, которые оказывают непосредственное влияние на достижение главной задачи – повышение прибыли. Для производства – это повысить производительность, снизить расходы, для технической службы – сократить простои, для операторов харвестеров и форвардеров – выполнить сменное задание и так далее.
3. Планирование
Для достижения поставленных целей по направлениям разрабатываются конкретные мероприятия с оценкой эффекта и затрат ресурсов: деньги, люди, время. Далее мероприятия приоритезируются и составляется план их реализации с указанием ответственных лиц и сроков выполнения.
4. Внедрение
Не следует пытаться сделать всё и сразу, внедрение должны быть постепенным, поэтапным, согласно ранее разработанному плану. В первую очередь влияем на «узкое» место, которое сдерживает рост предприятия. Важно определить правильный подход, который бы снизил уровень сопротивления и способствовал успешному и органичному внедрению изменений и построению системы. В лесозаготовке наиболее применимы такие инструменты Бережливого производства, как стандартизация процессов, определение ключевых показателей эффективности и постановка целей по ним, визуализация, работа по циклу PDCA (Деминга), то есть все разработанные мероприятия сначала планируем (Рlan), затем внедряем (Do), отслеживаем результаты - контролируем (Check) и обязательно обсуждаем полученные результаты со всеми вовлечёнными работниками и при необходимости вносим корректировки (Act).
А теперь вкратце о том, как это обычно бывает… Зачастую внедрение любых изменений происходит сверху – приходит какое-то распоряжение что-то делать определенным образом. Менеджмент уверен в том, что раз он дал такое распоряжение, то по факту люди будут делать именно так. Возможно, первое время действительно будут, но если никакой дальнейшей реакции на воплощение в жизнь распоряжения не последует, то люди просто начнут игнорировать это распоряжение и перестанут его исполнять (такая уж человеческая сущность). Возможно, это распоряжение будет некорректно или даже невыполнимо, из-за недостаточной информированности руководства, анализа, поиска первопричин. Возможно, за распоряжением действительно приедут ревизоры осуществлять контроль и накажут виновных, но это часто оказывается разовой акцией, тогда как должно быть системно и с определённой периодичностью. В любом случае, после того как решение принято и начался процесс внедрения, менеджер продолжает играть самую активную роль, выполняя функции организации, мотивации, контроля и корректировки. Уровень качества и эффективности оптимизации фактически можно оценить только в процессе её реализации или после завершения.
Мы очень поверхностно рассмотрели лишь основные моменты, в реальной же практике всё намного интереснее. Это активная работа команды экспертов совместно с работниками предприятия, когда приходится менять производственные процессы, порядок взаимодействия между подразделениями, улучшать климат в коллективе и многое другое, что, в конечном итоге, позволяет достичь поставленные цели и преобразить предприятие в целом и работников в частности. Экономическая выгода от внедрения операционных улучшений в разы превышает затраты на их реализацию и всё больше предприятий в России идут этим путем.